성과관리제도 연구회

철도공사가 ‘만년적자 공기업’의 오명을 벗고 사실상 흑자로 돌아선 핵심요인은 무엇일까. 이유는 간단했다. 사장을 필두로 한 간부들의 솔선수범과 모범의 확산, 그리고 기업 마인드와 경영시스템의 접목이었다. 시간도 그리 많이 필요하지 않았다. 철도공사의 경영혁신이 본격화된 계기는 공사 출범과 이 철 사장의 취임이었다. ◆변화의 시작 = 지난 2005년 건교부 산하 외청이었던 철도청이 ‘공기업 철도공사’로 옷을 갈아입었다. 철도청 당시에는 경영효율성과 관계없이 ‘다소 세금이 많이 들더라도 사고 내지 않고 운영만 하면 된다’는 것이 철도청 공무원들의 100년간 몸에 밴 생존철학이었다. 공사 출범 이후 철도공사 직원들 사이에는 ‘공기업으로 바뀌었으니 이젠 우리가 번 돈으로 먹고 살아야 한다’는 위기의식이 자연스럽게 형성됐다. 공무원 체질에서 기업으로 변화될 분위기는 조성된 셈이었다. 그러나 공사출범 두달 만에 전직 철도청장과 당시 철도공사 사장까지 연루된 이른바 ‘유전 게이트’가 터졌다. 국민의 신뢰는 추락했고 체질개선에 몰두해야 할 공사직원들은 오히려 복지부동할 수밖에 없었다. 출항하자마자 어뢰를 맞아 선장을 잃은 난파선이 된 셈이었다. 그러나 이 철 사장의 취임이 위기상황을 극적으로 반전시켰다. 2005년 6월 대통령과 정치적 동지였던 이 철 사장이 부임했다. 취임 전후에 낙하산 인사 논란이 인 것은 물론이다. 그러나 역설적으로 여권 정치인이었기 때문에 이 사장은 그동안 임기만 적당히 떼우고 자리를 옮기던 일부 공기업 사장과 전혀 다른 길을 선택했다. 그가 취임하면서 세운 목표는 하나였다. 철도공사에 늘 따라다니는 꼬리표인 ‘적자 공기업’이란 오명을 벗고 경영정상화의 기반을 만들겠다는 것이다. 방법은 뼈를 깎는 내부개혁을 기반으로 청와대나 정부에도 눈치 보지 않고 할 말은 하고, 밀어붙일 것은 과감하게 밀어붙이는 것이었다. 내부개혁은 경영진이 먼저 솔선수범하고 결과에 대해 책임지는 방식이었다. ◆전직원 대상 3개월간 분임토의 = 이 사장은 3개월에 걸쳐 부서별로 전 직원과 만남의 시간을 가졌다. 사장과 직원이 허심탄회하게 마주 앉아 부서별로 구체적인 사정도 듣고 “우리부터 허리띠를 졸라매자, 처음엔 다소 배가 고프더라도 그것이 유일하게 철도공사가 생존할 수 있는 길”이라고 호소했다. 물론 100년 관치(官治)의 습성이 한 번에 고쳐지지는 않았다. 그러나 사장이 삭발결의하는 심정으로 “경영정상화 되기 전까지는 월급을 1원만 받겠다”고 선언하고 정부에도 “철도공사의 누적된 부채가 상당부분 구조적인 문제 때문이 아니냐”며 일종의 ‘고통분담’을 요구하고 나서자 직원들의 마음이 조금씩 움직이기 시작했다. 그동안 상당수 공기업 사장이 정부의 지시에는 철저한 ‘예스맨’이 되어 임기를 유지해왔던 게 현실이었기 때문이다. 이같은 노력 덕분에 정부는 지난해 8월 ‘철도공사 경영개선 종합대책’을 통해 고속철도 부채 이자비용 등을 포함해 앞으로 5년간 매년 1000억~2000억원을 지원하고 일반철도 유지보수비의 지원비율은 30%에서 50%로 늘리기로 했다. 철도공사 부채문제가 운영상의 잘못이 아니라 구조적인 문제임을 정부가 처음 인정한 것이다. ◆모든 것을 기업형으로 바꿔라 = 이어 철도공사의 모든 업무가 기업형시스템으로 바뀌기 시작했다. 사장이 바뀌고 경영진이 교체되더라도 생존할 수 있는 자기동력을 가진 강인한 기업으로 바꾸기 위한 조치였다. 2005년 10월부터 철도공사는 관료조직에서 성과중심의 조직으로 개편하고 비효율적 권위주의를 타파하기 위한 작업에 착수했다. 조직을 팀원-팀장-처장-본부장의 4단계에서 중간 라인을 없앤 팀원-팀장-본부장의 3단계로 전환했다. 이에 따라 41처 206부 단위의 본사조직이 64팀으로 단순화됐다. 또 연공서열과 계급 개념을 없애고 경영효율성과 성과중심의 수평적 기업체제로 전환했다. 하급 간부도 능력에 따라 실장(단장), 팀장 등을 맡도록 했다. 실제 인사개편에서 과거 1급에 해당되는 ‘대팀장’ 중 25%가 2급 사원들로 채워지기도 했다. 이렇게 되자 자연스럽게 조직내부에서는 열심히 일해서 성과를 인정받자는 분위기가 만들어졌다. 전국의 현장조직을 17개 지사로 바꾸고 지사별로 경영목표를 세워 경영계약을 체결한 뒤, 결과에 따라 지사장이 책임지거나 인센티브를 받는 현대적 기업방식도 접목됐다. 경영진도 외부전문인으로 교체했고 경영평가제도를 도입해 실질적인 성과를 낼 수 있도록 조직을 혁신했다. 내부 조직개편 뿐 아니라 15개 자회사 중 부실하거나 업무가 중복되는 곳을 통폐합 했다. 이같은 노력의 결과로 철도공사는 만년적자에서 지난해 사실상 흑자기업으로 전환됐다. 지난해 철도공사 매출액은 3조5302억원에 순손익은 -5260억원을 기록했다. 매출액은 2005년(3조4029억원)보다 약 1300억원(3.7%)이 늘었고 손실도 2005년 -6062억원에서 802억원이 줄었다. 재무제표로만 따지면 아직 손실이 더 많은 적자 공기업을 벗어나지 못했다. 그러나 철도공사가 구조적으로 떠안고 있는 고속철도 건설부채 이자(약 2000억원)와 높은 선로사용료(약 5000억원)를 감안하면 사실상 흑자기조로 돌아선 것이다.