성과관리제도 연구회

인사고과 잘받기 5계명 | 10계명 이야기 2004/12/02 21:04 http://blog.naver.com/hrkweon1/20007992300 고과점수는 곧 돈이다 [뉴스메이커 2004-10-08 14:36] 한국IBM에 다니는 ㅇ차장은 매년 초 직무계획서(성과계획서)를 짜느라 분주하다. 이 계획서는 상급관리자와의 토론을 통해 만들어지며 수시로 점검되고 평가된다. 평가기준은 크게 세 가지다. Win(시장승리), Execute(효과적인 업무수행) 그리고 Team(팀워크)이 바로 그것이다. Win과 관련된 항목은 매출목표 달성 여부, 고객만족도 등이고, Execute는 신속한 업무수행, 관련 프로세스 개선, 기술개발 등이다. Team은 다른 사업부서와의 협력이다. 평가방법으로는 이같은 기준에 따라 사업부서장 등 상급 관리자가 실시하는 직무평가와 직무 관련성이 높은 부서의 직원들이 참여하는 다면평가(360도 평가)가 있다. 인트라넷을 통해 실시되는 다면평가의 기준은 직무태도나 행태에 관련된 것으로 상급자는 물론 동료, 하급자의 참여로 인해 직무평가를 통해 평가하지 못하는 리더십이나 협동심, 인간관계 등의 평가가 이뤄진다. 다면평가가 전체 인사고과에서 차지하는 비중은 10~20% 정도다. 삼성생명의 ㅈ차장도 연초면 직무계획서를 짜느라 분주하다. 그는 상급 관리자와 함께 올 한해 해내야 할 직무를 항목별로 일목요연하게 나눈다. 그리고 이의 비중까지 적어놓는다. 6월쯤에 상급 관리자와 함께 계획서를 재점검한다. 뿐만 아니라 역량에 대한 항목도 만들어놓는다. 예컨대 기획수립 등 각 직무-직급에 맞는 역량에 대한 항목을 갈라놓는다. 직무와 역량의 비중은 대략 5 대 5 정도다. ㅇ차장과 ㅈ차장은 인사고과를 인트라넷을 통해 확인할 수 있다. 보통 직속상관과 담당임원으로부터 인사고과를 받으며 이를 갖고 연초에 연봉협상에 들어간다. 따라서 직무계획서 작성과 고과에 목을 매달 수밖에 없다. 기업마다 다르지만 많게는 50%까지 올라가기도 하고, 일부 회사는 깎기도 한다. 내리는 비율은 보통 10%에 그친다. 다른 대기업들도 이러한 모습은 크게 다르지 않다. 대체로 인사고과는 상반기와 하반기 두 번에 걸쳐서 하며 고과자와 피고과자가 고과내용을 갖고 토의한다. 역량의 비중은 대체로 40~50% 정도다. 이렇게 인사고과가 급여와 직결되면서 직원들의 근무자세도 과거와는 큰 차이를 보이고 있다. 그렇다면 인사고과도 잘받고 연봉도 더 높게 받을 수 없을까. 노무-인사 전문가들이 제안하는 5계명을 소개한다. 1. 평상시에 잘해라 평소 태도의 문제이다. 회사가 뭘 원하는지 정확히 이해하고 있는가, 회사의 목표 달성에 얼마나 기여하고 있는가, 긍정적인 태도로 업무를 수행하고 유연한 사고를 갖고 있는가 등 새로울 것도 없는 늘 듣던 훌륭한 회사원의 조건이다. 만약 이것이 자신 없다면 최소한 하지 말아야 할 것만 조심해도 마이너스 되는 일은 없다. 불평불만을 가장 피해야 할 태도로 꼽는다. 2. 사소한 일까지 빠짐없이 기록하라 실적과 직접 관계없는 일까지도 고과표에 빠짐없이 기록할 필요가 있다. 회사일이라는 것이 자로 잰 듯 '내 일 남의 일' 따질 수 없는 법. 생각해보면 본인의 고유업무 외적인 일로 분주했던 적이 더 많았을지도 모른다. 부서의 수습사원 교육, 갑작스럽게 잡힌 사장과의 간담회 참석, 부서원의 경조사비 걷기, 회식 장소 예약하기 등등.... 겸손이 미덕은 아니다. 본인 스스로 이런 업무를 수행했음을 주위 사람들에게 알릴 필요가 있다. 업적평가서에도 '조직 분위기 활성화에 기여' 또는 '신입사원 교육' 등으로 명기해 자신이 간접적으로 부서에 기여했음을 주지시켜야 한다. 3. 상사의 기대수준을 관리하라 인사고과란 상사가 당신에게 갖는 기대치를 어느 정도 만족시켰느냐 하는 것이 핵심이다. 당연히 그 기대수준을 초과하비슷한 성과를 낸 두 사람이 있다고 가정하자. 한 명은 일을 진행하면서 이런 문제가 발생했다, 잘못될 수도 있을 것 같다는 류의 부정적인 정보를 수시로 제공해왔고 또 한 명은 진행상황에 대한 특별한 언급없이 프로젝트를 끝마쳤다. 질적인 완성도에 큰 차이가 없다면 상사는 누구에게 더 좋은 평가를 내릴까. 의외로 전자일 가능성이 높다. 전자는 어려운 상황이 많았음에도 결국 프로젝트를 완성한 사람, 후자는 일이 잘 풀려 프로젝트를 쉽게 해낸 사람으로 간주하는 게 상사의 일반적인 심리다. 4. 마지막 기회는 일대일 면담이다 인사고과만 잘 받기 위해 특별한 액션을 취하는 것은 어려운 일이다. 자신이 한 일이 평가절하됐을 경우 이의제기를 해 인사고과를 수정하는 것이 중요하다. 마지막 기회는 인사팀 혹은 사장과의 일 대 일 면담이다. 이때 자신의 1년간 실적을 정리한 자료를 들고 면담실로 들어간다. 피드백을 받으면서 동의할 수 없는 부분이 있으면 확실하게 이의를 제기해야 한다. 그런 평가를 하게 된 이유를 묻고 그것에 대한 근거자료가 틀렸다면 자료를 제시하며 반박해야 한다. 외국 기업의 경우는 오히려 적극 어필하는 모습을 긍정적으로 평가한다. 자신의 성과가 실제로 낮을 경우는 해결방안을 모색할 수도 있다. 예를 들어 업무방식에서 서로 너무 다른 직속상관 때문에 능률이 오르지 않을 때는 적극 어필해 다른 부서로 옮길 수도 있다. 5. 끝난 후 자기반성과 자기계발의 자료로 활용해라 인사고과를 잘 받고 그래서 연봉협상을 잘하면 결국 얻는 것은 돈이다. 하지만 꼭 돈만의 문제는 아니다. 자신의 1년간의 업무를 돌아보면서 장단점을 파악할 수 있고, 그것을 수행하기 위해서 노력해야 할 것이 무엇인지를 파악할 수 있다. 이런 이유로 다국적 기업들은 코치라는 의미로 인사고과를 활용한다. 인사고과를 통해 나타난 결과는 일상적인 인사관리에 활용되기도 하고 개인에게 그 결과를 알려줌으로써 자기반성과 자기계발의 자료가 된다. 성의를 갖고 인사고과자와 면담에 임한다면 지난 한 해의 평가가 만족할 만큼 나오지 않았더라도 다음해에 어떤 점에 초점을 맞춰야 할지는 알 수 있다. 어떤 결과가 나오느냐도 중요하지만 어떻게 이용하느냐도 중요하다. 그리고 이것은 다음해에 연봉으로 직결된다.