성과관리제도 연구회

조직구성원의 능력과 성과를 적절하게 평가할 수 있는 성과평가제도 개발은 모 든 조직의 과제다. 더구나 인적자원의 경쟁력 제고가 기업 경쟁력의 척도로 제 기되는 현 상황에서 성과평가는 그 중요성을 더해간다. GE의 전 회장 잭 웰치는 성과평가를 가장 잘 활용한 경영자로 알려져 있다. 웰 치는 다양한 정책을 활용했는데 객관적이고 엄격한 성과평가가 핵심이다. 그는 전 사원을 평가하는데 있어서 이른바 ‘20%/ 70%/ 10%의 규칙’을 일관되게 적 용했다. 핵심인재(20%)는 지속적인 보상을 통해 바람직한 행동을 강화하고, 70%의 사원 은 지속적으로 육성하면서 성과달성 기회를 부여한다. 반면에 10%의 사원은 해 고를 비롯한 징계를 단행했다. GE의 성공적인 경우와 달리 성과평가제도 시행으로 기대했던 효과를 거두지 못 하고 있는 기업도 적지 않다. 따라서 현 시점에서 적절한 성과평가제도의 설계 및 운영방법을 모색하는 것은 상당히 의미있는 작업이라 할 수 있다. 그럼 무엇을 평가할 것인가? 평가지표의 문제는 평가의 타당성과 관련된다. 적 절하지 않은 평가지표를 설정하면 아무리 정교한 평가방법을 사용하더라도 목 적과 방향이 빗나간 결과를 초래한다. 따라서 올바른 평가지표 설계는 성과평 가제도의 성공을 좌우하는 열쇠라 해도 과언이 아니다. 평가지표의 타당성 오류는 인사시스템 전반에 걸쳐 매우 부정적인 결과를 초래 한다. 예컨대 영업사원에게 인센티브를 주기 위해 매출보다 이익을 강조할 경 우, 구성원들은 “회사가 중요하게 여기는 것은 매출이 아니라 이익”이라는 생각을 할 것이다. 그 결과 매출 확대보다는 매출 비용을 감소시키는 방향으로 행동하게 된다. ■BSC,평가지표 대안으로 주목받아■ 그렇다면 타당성 있는 평가지표를 설계하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 여러 가지 접근방법이 있으나 ‘직무분석과 균형 잡힌 성과평가(BSC : Balance d Score Card, 이하 BSC로 칭함)의 활용’에 대해 살펴보자. 직무분석은 업무 특성과 내용을 고려해 성과평가지표를 설계하는 전통적인 접 근방법이다. 직무분석을 통해 성과지표와 업무의 관련성을 높이고, 업무의 구 체적 특성을 성과지표에 반영한다. 직무분석을 통한 성과지표 설계는 크게 네 가지로 나뉜다. 첫 번째는 개별 담 당자들의 직무내용과 자격요건 식별이다. 개별업무담당자들의 역할과 책임을 명확하게 정립한다. 두 번째는 역할과 책임의 정의. 업무 목적을 재확인하고, 프로세스 중심으로 파악하는 게 바람직하다. 세 번째, 역할과 책임에 따른 성 과차원 식별이다. 이때는 업무를 조직의 전략과제와 연계시킨다. 이런 단계를 거쳐 최종적으로 평가척도를 개발한다. BSC는 성과평가의 타당성을 높을 수 있는 현대적인 접근방법으로 주목 받고 있 다. 이는 기존 평가지표의 문제점으로 제기된 성과평가지표와 경영목표 및 전 략과의 괴리, 재무적 지표 중심의 평가 등을 해결할 수 있는 유력한 대안이다. 기본적으로 BSC는 네 가지 관점으로 나뉜다. 재무, 고객, 내부프로세스, 그리 고 학습 및 성장이다. 성과의 균형을 달성함으로써 조직의 균형 성장을 추구하 는 게 목표다. 그렇다고 BSC가 비재무적 성과지표를 간과하는 것은 아니다. 비 재무적 성과지표가 재무적 성과지표와 연결될 때 성과지표로서의 의미가 있다 고 강조한다. ■다면평가 신뢰성 높아■ 다면평가는 다수의 평가자가 피 평가자의 성과를 평가한다는 점에서 성과평가 의 신뢰성을 높이는 방법으로 주목받고 있다. 다면 평가는 상하·부서 간 커뮤 니케이션을 촉진시키고, 부하나 동료로부터 자신의 장·단점을 피드백 받을 수 있어 자기 역량 강화에도 도움이 된다. 반면 다면 평가를 도입하면 주위 사람 이 자신을 평가하는 잠재적 평가자가 되기에 오히려 팀워크를 저해할 수도 있 다. 그러나 상호 협력의 분위기가 조성된다면 다면 평가제도는 서로의 단점을 보완해주고 팀워크를 향상시킬 수 있는 좋은 대안이 될 수 있다.