성과관리제도 연구회

‘이 세상에 새로운 것은 없다(Nothing new, Under the sun)’는 옛말이 있다. 그렇다면 창조경영은 원천적으로 존재하지 않는 것일까. 그렇지 않다. 창조경영으로 세계 시장을 석권하는 기업들은 엄연히 존재하고, 창조경영으로 막대한 성과급을 거머쥔 최고경영자나 근로자들도 자주 눈에 띈다. 창조경영 이면엔 소리 없이 사라지는 기업, 기업인, 상품, 서비스가 수두룩하다. 경쟁에서 탈락한 것이다. 실패 원인은 다양하겠지만 공통 분모는 창조경영을 실천하지 않았다는 점이다. 도대체 창조경영은 무엇인가. 현재 추진 중인 수많은 경영기법과는 어떻게 다른가. 창조경영을 실천한 최고경영자를 통해 실천 방법과 주의점 등을 들어봤다. 창조경영은 더 이상 선택 대상이 아니다. 생존하기 위해선 무조건적으로 도입해야 한다. 여기에 창조경영 성공스토리를 담는다. 현장 1 MP3 시장에서 아이리버는 디자인으로 화려하게 승자대열에 합류했다. 삼각형 형태의 MP3를 내놓았을 때 소비자들은 눈을 의심했다. 상상할 수 없었던 디자인이었기 때문이다. 직사각형 형태만을 생각했던 소비자들에게 아이리버 MP3는 그야말로 충격이었다. 애플이 내놓은 아이팟 MP3가 세계 시장을 석권하고 있다. 올해로 창립 40주년을 맞은 애플은 매킨토시 컴퓨터 이후 아이팟으로 신성장동력을 확보했다는 평가를 받는다. 아이팟의 성공비결은 아이튠즈란 음악상점에서 찾을 수 있다. 소비자들은 쉽게 아이튠즈에서 음악을다운로드받을 수 있다. 경쟁제품보다 크기는 크지만, 디자인은 밉지 않다. 　 현장 2 휴대전화 시장에서 한 때 삼성전자 애니콜은 노키아와 모토로라를 쓰러뜨렸다. 아직도 동남아 시장에선 애니콜이 모토로라 제품보다 비싸게 팔린다. 그러나 최근 들어 애니콜은 세계 1위와 2위를 달리는 노키아·모토로라와의 격차를 좁히지 못한 채 오히려 뒷걸음질치고 있다. LG전자는 소니·에릭슨에 4위 자리를 내주고 말았지만, 최근 선보인 LG전자의 초콜릿폰은 미국 시장에서 선풍을 일으키고 있다. 100만대 이상이 팔려 나갔다. 130만곡 이상의 음악 카탈로그를 제공하는 기능 개선도 한 몫 했지만, 초콜릿폰은 디자인에서 소비자의 구매 욕구를 자극하는 데 성공했다. 소니·에릭슨을 따라잡을 수 있는 힘은 아직 남아 있는 셈이다. 　 현장 3 시계 바퀴를 50년 전으로 되돌려 보자. 듀폰은 나일론으로 떼돈을 벌었다. 40년대와 50년대 초반까지 듀폰의 성공신화는 지속됐다. 그러나 군수용으로 판매됐던 나일론이 신규 고객을 찾지 못하고 내리막길을 걷고 있었다. 당시 실크 스타킹을 대체하는 나일론 스타킹을 만들지 않았다면 오늘날의 듀폰은 존재하지 않았을 것이다. 　 현장 4 80년대 초반 켈로그사는 콜드 시리얼의 판매 감소로 애를 먹었다. 베이비붐 세대가 나이를 먹어감에 따라 자연스럽게 콜드 시리얼 수요 또한 감소하기 시작했던 것. 켈로그사는 콜드 시리얼을 어른들 아침식사 대용으로 선보였다. 엉뚱한 생각이었지만 결과는 대성공이었다. ■ 왜 창조경영인가 ■ 창조경영은 멀리 있지 않다. 또한 대단한 것도 아니다. 최근에 등장한 첨단 경영비책은 더더욱 아니다. 과거에도 존재했다. 그런데도 요즘 들어 창조경영이 지속가능기업의 유일한 비책인냥 회자되는 이유는 무엇일까. 김상국 경희대 교수는 창조경영에 대해 이렇게 말한다. “어느 날 갑자기 하늘에서 뚝 떨어진 게 아니다. 현재 가지고 있는 것을 새로운 시각으로 바라볼 수 있고, 또한 실천할 수 있다면 바로 그것이 창조경영이다. 최근 들어 창조경영의 중요성이 부각되는 이유는 단지경쟁이 더 치열해졌기 때문이다.” 창조경영은 한국 기업에만 해당되는 현안이 아니다. 미국 기업도 마찬가지다. 한국이 큰 파도를 직접 맞은 상황이라면, 미국은 후(後) 파도로 고통 받는 형국이다. 중국을 비롯한 개발도상국 때문에 가격경쟁력을 잃은 한국은 선진국과 맞서 싸울 신기술이 필요하고, 미국은 EU와 일본과 경쟁을 해야 한다. ■ 벤치마킹 없는 것도 큰 요인 ■ 대기업들이 창조경영에 목말라하는 또 다른 이유는 모방전?자는 반도체와 휴대전화, 현대자동차는 자동차, 포스코는 철강, 현대중공업은 조선에서 각각 세계 최고 자리에 올라 있다. 더 이상 벤치마킹 대상이 없다. 이들 업체가 하는 게 바로 세계 표준이다. 모방전략을 버리고 새로운 것을 만들어야 하는 이들 업체로서는 어느 때보다 창조경영에 목말라있다. 이건희 삼성그룹 회장은 올해 들어 부쩍 창조경영을 강조한다. 구본무 LG그룹 회장은 디자인의 중요성을 여러 번 꺼냈다. 디자인을 개선하는 것도 창조경영에 속하기 때문에 국내 기업 총수들이 모두 창조경영을 부르짖고 있는 셈이다. 【 무엇이 창조경영인가 】 이건희 회장을 비롯해 많은 경영인들이 창조경영을 강조한다. 경영석학들의 단골메뉴 역시 창조경영이다. 조찬모임이나 경영관련 세미나에서도 창조경영이 주류를 이룬다. 도대체 창조경영은 무엇인가. 창조경영 중요성을 얘기하면서도 창조경영이 무엇인지에 대한 정확한 개념은 아직 정립되지 않았다. 더구나 창조경영을 체계적으로 가능하게 만드는 시스템도 존재하지 않는다. 비즈니스 프로세스 혁신(BPR), 지식경영(KMS), 균형성과표(BCS, 잠깐용어 참조), e-비즈니스 등은 이들 경영기법을 현장에 적용하는 시스템이 존재한다. 그러나 창조경영은 구호만 요란할 뿐, 시스템이 없다. 김상국 경희대 교수는 “업무 프로세스, 기술, 상품, R&D 등 기업 전반에 걸쳐 개선하고, 새로운 것을 창조해내는 것”이라고 창조경영을 정의한다. 섬유업체가 세상을 놀라게 만드는 새로운 제품을 만들어내는 것만이 창조경영이 아니라는 설명이다. 박동준 소프트전략경영연구원장은 “까다로운 고객 입맛을 충족시켜줄 수 있는 제품과 서비스를 만들어 내는 경영행위”로 해석한다. 블루오션 개척으로 신시장이나 신제품을 개발해내는 것이 창조경영이지만, 혁신을 통해 제품수명주기(잠깐용어 참조)를 연장하는 것도 창조경영이다. 신수종을 찾는 것만이 창조경영이 아닌 셈이다. 윤홍근 제너시스 회장은 창조경영 성공조건으로 “최고경영자의 열정이 중요하지만 무엇보다도 변화해야 생존한다는 공감대가 기업 전반에 형성돼야 하고, 직원 모두가 변화에 능동적으로 대처할 수 있어야 한다”고 강조한다. 윤 회장이 직원들의 개혁의지와 실천력을 강조하는 이유는 최고경영자가 좋은 아이템을 잡았고, 시장 변화에 따라 적절하게 전략을 구사한다고 해도 직원들이 실천하지 않으면 경쟁력을 십분 발휘할 수 없다고 믿기 때문이다. 사업 아이템이나 전략보다 실천이 기업성패를 좌우하는데, 실천력은 결국 사람으로부터 나오기 때문이라는 게 윤 회장 경영철학이다. ■ 재교육으로 창조적 인재 양성해야 ■ 김상국 경희대 교수는 교육을 강조한다. “창조적인 인재를 외부에서 영입하는 것만으로 창조경영이 성공한다면 잘못된 생각이다. 교육을 통해 오히려 내부 직원을 창조적인 직원으로 재육성시켜야만 창조경영 성공확률이 더 높아진다.” 어떤 직원이 창조적인 인재일까. 김상국 교수는 “외국어 실력이 좋고, 일류 대학을 나왔느냐는 것보다 고객 입장에서 생각하고 고객이 좋아하는 것을 만들어내기 위해 항상 개선하려는 종업원이 진짜 창조적인 인재”라고 말한다. 창조적인 인재를 육성하는 것만으로 창조경영이 성공할 수는 없다. 육성된 인재들이 떠나지 않아야 한다. 이런 점에서 박동준 소프트전략경영연구원장은 “창조적인 인재가 회사를 떠나지 않도록 적절한 보상체제를 갖춰야 한다”고 힘주어 말한다. 연봉제와 계약제를 무조건 도입할 것이 아니라 창조경영 실천 차원에서 창조적인 인재를 붙잡을 수 있는 도구로 활용할 수 있어야 한다는 얘기다. 【 매경이코노미가 제시하는 창조적인 인재상 】 ·항상 새로운 것을 생각하는 사람 ·고객 목소리를 잘 듣는 현장 중시형 ·잘못된 것을 개선할 줄 아는 사람 ·지식을 다른 사람에게 전파하는 사람 ·윈·윈 사고방식을 갖고 있는 사람 ·원칙을 지키는 사람 ·위험을 떠안을 수 있는 용기 있는 사람 ·감수성이 예민하고 즐거움과 아름다움을 느낄 수 있는 사람 ▶ 잠깐용어 ·제품수명주기(Product Life Cycle): 신제품이 개발되면 도입기-성장기-성숙기-쇠퇴기를 거쳐 수명이 끝난다는 버논의 경영이론. 쇠퇴기로 진입하기 직전에 놓인 제품이 새로운 기능을 탑재하거나 디자인 등을 바꿔 다시 성숙기 단계를 연장할 수 있다면 이게 바로 창조경영이다. ·균형성과표(BSC: Balanced ScoreCard): 업적평가를 할 때 재무적인 지표뿐 아니라 비재무적인 것까지 포함시켜 평가할 수 있는 측정지표. 비재무적 평가지표로는 고객관점, 내부 프로세스, 혁신 및 학습관점 등이 포함된다.