성과관리제도 연구회

BSC를 많은 기업이 도입했지만 성공하는 기업도 실패하는 기업도 있다. 성공 조건에는 어떤 것들이 있는가. 첫째, 최고경영진의 강력한 리더십과 참여가 필요하다. 비전과 전략은 최고경영진이 만드는 것이다. 적어도 임원이 되면 작은 부분이 아니라 전체를 공유해야 한다. 둘째, 핵심성과지표(KPI)와 사실을 중심으로 의사소통하라는 것. 이 때 커뮤니케이션은 여러 조직 간의 혼선을 방지하기 위해 객관적인 수치와 KPI로 통일해야 한다. 이에 대해 한창훈 딜로이트컨설팅 이사는 “이를 통해 성과가 발현되는 구조와 메커니즘을 정확히 이해할 수 있다”며 “핵심 성과지표와 사실을 중심으로 의사소통해야 과거의 성공경험이 지배하는 조직 문화를 탈피할 수 있다”고 말한다. 셋째, 조직 구조 변경과 함께 운영모델을 개선해야 한다. 전략에 부합한 조직의 구조와 성과지표 변화만으로는 부족하다. 구조변화를 못 따라오는 제도 및 실행기준 변경은 실행을 저해할 수도 있다. 조직변화는 단순한 구조변화가 아닌 운영모델(제도와 기준 등 세부실행 절차)로 완성된다. 넷째, 지속적인 학습체계를 구축하라는 것. 변화를 희석시키는 전형적인 방법은 기존의 방식으로 측정하고 보고하는 것이다. 현실을 냉철하게 직시하고 기업의 성공요인을 찾아내지 못하면 변화는 없다. 끊임없이 새로운 성공모델을 탐색하고 학습하는 과정이 일상화된 조직이 경쟁력을 갖고 있다. 마지막으로는 사고와 신념체계 변화보다 행동 변화에 집중하라는 것이다. 구성원의 행동을 변화시키기는 매우 어렵다. 과업을 수행하는 행동을 바꿨을 때 어떻게 성과가 좋아지는지를 명확히 파악하고, 이를 무조건 따르게 하는 게 효율적이다. 한창훈 이사는 “이는 결과가 아닌 과정을 관리하고, 결과보다 성과의 모니터링과 실행을 지원하는 것이 더 중요하다는 의미”라고 말한다. 실패의 원인은 여러 가지다. 일단 BSC가 하급자 중심으로 운영되면 실패 확률이 높다. 경영층의 참여가 필수적이기 때문이다. 둘째는 변화 관리에 소홀히 할 경우다. 지속적으로 행동의 변화를 체크하고 모니터링 해야 한다. 셋째는 BSC를 전략 프로젝트로 인식하지 않고단순하게 시스템만 도입하면 해결된다고 생각하는 것이다. 그것은 오히려 기존의 성과관리시스템과 차이가 없다.